本文認為，國家管網(wǎng)公司成立后，未來能夠真正單獨存在的省級管網(wǎng)公司會很少，或多或少都得與國家管網(wǎng)公司沾上關(guān)系，按照“全國一張網(wǎng)”的思路，省級管網(wǎng)公司很可能將會以市場化方式融入國家管網(wǎng)公司。

稍早前《石油天然氣管網(wǎng)運營機制改革實施意見》正式印發(fā)，標志著我國油氣管網(wǎng)改革正式進入實操執(zhí)行階段，國家油氣管網(wǎng)公司(簡稱“國家管網(wǎng)公司”)也將應(yīng)運而生。而國家管網(wǎng)公司成立后實際運營中面臨的一大挑戰(zhàn)，就是如何處理與省級管網(wǎng)公司的關(guān)系。未來省級管網(wǎng)公司將會何去何從，也成為業(yè)界的焦點話題。

目前，業(yè)內(nèi)對于省級管網(wǎng)公司的定義還沒有統(tǒng)一的認識和規(guī)范，一般認為省級管網(wǎng)公司是地方國有企業(yè)代表地方政府控股的省級管道投資、建設(shè)、運營公司。初步統(tǒng)計，全國有21個省份組建了30多家省級天然氣管網(wǎng)公司，主要職責(zé)為統(tǒng)一規(guī)劃、建設(shè)及運營管理省內(nèi)天然氣管網(wǎng)及其他天然氣相關(guān)業(yè)務(wù)等。這些省級管網(wǎng)公司中，如果按照“上游供氣商能否與下游用戶直接交易”以及“區(qū)域管網(wǎng)建設(shè)運營是否為特許經(jīng)營”的區(qū)別來劃分，省級管網(wǎng)公司具體運營模式可大致歸納為三類。

以浙江為代表的“統(tǒng)購統(tǒng)銷”模式，這種模式特點是當(dāng)?shù)厥?市)政府授權(quán)管網(wǎng)公司特許經(jīng)營當(dāng)?shù)靥烊粴夤芫W(wǎng)建設(shè)及運營，同時負責(zé)區(qū)內(nèi)氣源采購、天然氣下游市場開發(fā)及銷售，形成“多氣源供應(yīng)，全省一張網(wǎng)”，天然氣供應(yīng)商不能與下游用戶直接交易。

以廣東為代表的“允許代輸”模式，這種模式特點是當(dāng)?shù)厥≌跈?quán)管網(wǎng)公司特許經(jīng)營省內(nèi)天然氣管網(wǎng)建設(shè)及運營，省內(nèi)居民和公共服務(wù)用氣采用統(tǒng)籌調(diào)配模式，由省管網(wǎng)公司統(tǒng)籌采購并銷售給城市燃氣公司，省內(nèi)發(fā)電、工業(yè)等用戶可直接與供氣商簽訂合同，由省管網(wǎng)公司提供代輸服務(wù)，收取管輸費。

以江蘇為代表的“開放型”模式，這種模式特點是上游供氣商可直接與下游用戶(包括城市燃氣、終端用戶等)簽訂購銷合同，省內(nèi)管道建設(shè)運營主體多元化，可以由供氣商、用戶等直接建設(shè)，也可以通過省管網(wǎng)代輸。

上述三種模式各有特點和利弊。按照油氣體制以及油氣管網(wǎng)運行機制改革意見，國家管網(wǎng)公司成立后，省級管網(wǎng)公司改革方向?qū)⒅饕腥N可能：

成為國家管網(wǎng)公司控股的子公司或參股子公司。目前現(xiàn)有三大油氣央企在10多家省級管網(wǎng)中持有股份，按照“國有大型油氣企業(yè)在省級管網(wǎng)公司中所持股權(quán)，全部納入國家管網(wǎng)公司”，國家管網(wǎng)公司成立后，其在廣東、浙江省天然氣管網(wǎng)公司中分別占有72%、60%的股份，自然成為第一大股東，部分省級管網(wǎng)公司成為國家管網(wǎng)公司控股子公司，還有一部分成為國家管網(wǎng)公司參股子公司，地方政府或其它投資者成為第一大股東。

省級管網(wǎng)公司如果成為國家管網(wǎng)公司的控股子公司，省級管網(wǎng)公司在法律上獨立于國家管網(wǎng)公司，并擁有獨立而完整的公司管理組織體系，在經(jīng)營方面具有較大的獨立性和一定的靈活性。同時，其經(jīng)營活動也要受到國家管網(wǎng)公司的間接控制，要服從國家管網(wǎng)公司的總體戰(zhàn)略和總體利益的需要。具體來說，一是剝離天然氣銷售業(yè)務(wù)，向單純輸配公司轉(zhuǎn)變，向第三方公平開放；二是輸配費用監(jiān)管由省級及以下政府監(jiān)管，不同企業(yè)的運費率不一樣；三是規(guī)劃、標準等要按照國家管網(wǎng)公司統(tǒng)一制定，省內(nèi)管網(wǎng)建設(shè)放開，允許多元參與。

省級管網(wǎng)公司如果成為國家管網(wǎng)公司的參股子公司，其經(jīng)營以及管理模式與仍然單獨存在的省級管網(wǎng)公司一樣。

成為國家管網(wǎng)公司省級分公司。國家管網(wǎng)公司成立后，從發(fā)展趨勢看，很有可能在各省成立省級分公司。按照“鼓勵地方以省級管網(wǎng)資產(chǎn)入股國家管網(wǎng)公司”，這些省級管網(wǎng)公司并入國家管網(wǎng)公司后，就有可能成為其省級分公司。成為國家管網(wǎng)公司省級分公司后，其在法律上、經(jīng)濟上沒有獨立性，不具有法人資格，僅僅是國家管網(wǎng)公司的附屬機構(gòu)，在業(yè)務(wù)、資金、人事等方面受國家管網(wǎng)公司管轄。具體來說，一是只提供輸氣服務(wù)，不能買賣氣，向第三方公平開放；二是運費率由整個國家管網(wǎng)公司統(tǒng)一決定，由中央政府監(jiān)管；三是規(guī)劃、標準等由國家管網(wǎng)公司制定。

仍然單獨存在。對于那些沒有成為由國家管網(wǎng)公司控股、參股或成為其分公司的省級管網(wǎng)公司來說，仍然可以單獨存在。其經(jīng)營模式需要與國家管網(wǎng)公司控股子公司模式相類似，即：一是剝離天然氣銷售業(yè)務(wù)，向單純輸配公司轉(zhuǎn)變，向第三方公平開放；二是輸配費用監(jiān)管由省級及以下政府監(jiān)管，不同企業(yè)的運費率不一樣；三是規(guī)劃、標準等要按照國家管網(wǎng)公司統(tǒng)一制定，省內(nèi)管網(wǎng)建設(shè)放開，允許多元參與。只是經(jīng)營自主權(quán)大很多。但從未來發(fā)展趨勢看，單獨存在的省級管網(wǎng)公司勢必會遭到來自國家管網(wǎng)公司延伸至其運營區(qū)域內(nèi)的競爭與挑戰(zhàn)。

在上述三種改革模式或方向中，成為國家管網(wǎng)公司控股子公司或省級分公司的優(yōu)點是，有利于減少中間環(huán)節(jié)，有利于形成“全國一張網(wǎng)”，有利于統(tǒng)一規(guī)劃、調(diào)度和協(xié)調(diào)。缺點是來自地方政府的阻力過大，尤其是成為省級分公司的模式；而且不利于發(fā)揮地方在促進天然氣協(xié)調(diào)發(fā)展的積極性。

如果不并入到國家管網(wǎng)公司，成為參股子公司或者仍然單獨存在的話，此方案的優(yōu)點是成本低，操作相對容易，也有利于各地方根據(jù)自己實際情況促進天然氣協(xié)調(diào)發(fā)展。但缺點是，中間環(huán)節(jié)沒有減少，也不利于統(tǒng)一規(guī)劃、調(diào)度和協(xié)調(diào)，可能遭遇“腸梗阻”，不能形成“全國一張網(wǎng)”。

從目前實際情況以及改革趨勢，筆者個人判斷，國家管網(wǎng)公司成立后，未來能夠真正單獨存在的省級管網(wǎng)公司會很少，或多或少地都得與國家管網(wǎng)公司沾上關(guān)系，很有可能按照“全國一張網(wǎng)”的思路，省級管網(wǎng)公司將會以市場化方式融入國家管網(wǎng)公司。至于以什么樣的市場化方式，則會根據(jù)各地實際情況而有所差別，不宜“一刀切”。